宮田昇始のブログ

株式会社SmartHRの社長です。

SmartHRは、外から見えるより「実力主義」な会社かもしれない

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これまで、多くのSmartHRの社員と定期的に1on1を行なってきました。驚くことに、話をした全員が「入社前後のギャップがない」と話すんです。普通、採用のときって自社を良く見せようとするはずですが、SmartHR社は採用においても内情を正直に伝えていることの現れだと思う。

これはSmartHRの初期からの株主である前田ヒロの発言です。これまで4回に渡って、のべ100名の社員と1on1をしてもらいました。

確かに、他のスタートアップと比較すると、入社前/入社後のギャップは少ないと思います。これは採用資料の公開をはじめ、内部情報を外部にもオープンにし続けた結果だと思います。

3〜4%の社員がギャップを感じている

しかし、最近ではギャップが生まれ始めているようです。

入社後、2ヶ月たったタイミングで、私は全社員と1on1をしています。

そこでは入社前と入社後で感じたギャップについても尋ねています。「良いギャップ」を口にする社員も少なくないのですが、3〜4%の社員が「悪いギャップがある」と直接的、ないしは遠回しに口にします。

外から見えるより「実力主義」なカルチャー

その多くが「思っていたよりも実力主義だった」「(実力を示せないと)まわりが遠ざかっていくように感じる」「(実力を示せないと)手を差し伸べてくれなくなる」というものです。

おそらく、会社の雰囲気を伝えるために発信していた「部活動」の様子などが多く目に触れた結果、とても牧歌的なカルチャーの印象を少なからず与えてしまっていたようです。

これは、採用PRで推すべきポイントを間違えた、我々のミスです。

優秀な人は、優秀な人と働きたい

チームのやる気を最大に高めるのは、優れたチームメンバーが、つまり、ともに切磋琢磨しながらすばらしい仕事ができるメンバーがそろっていることだ。 (参照元

有名な Netflix Culture Deck からの引用です。これはスタートアップ界隈では市民権を得ている思想だと思いますし、私も同じ思想です。

経営陣が従業員のためにできる最善のことは、一緒に働く同僚にハイパフォーマーだけを採用することだと学んだ。これはテーブルサッカーの台を設置したり、無料で寿司を提供したり、膨大な契約ボーナスやストック・オプションを与えたりするよりずっと優れた従業員特典だ。優秀な同僚と、明確な目的意識、達成すべき成果の周知徹底――この組み合わせが、パワフルな組織の秘訣である。 (参照元

この思想にのっとると、会社として対処すべきギャップではないようにも感じます。

これは「いいことなのか?」と最初は迷った

最初、パッと「いいことでは?」と思ったのですが、すぐに「本当にいいことなのか......?」と迷いました。そのことはこのブログでも書いています。

今振り返ると、迷っていたのは、嫌われる準備ができていなかっただけだなと思います。

「実力主義」を宣言する準備ができた

救いの手を「最初から全く差し伸べない」ことと、「差し伸べ続けない」ことは別物です。

例えば、SmartHR社では、未経験のエンジニアインターンの方に「自分がつくりたいサービスをつくること」を題材として、メンターをつけて成長を支援します。ときには会社負担で外部のプログラミングスクールに通ってもらうこともあります。

しかし、どれだけ成長支援をしていても、同じミスを繰り返し続けたり、自分の成長にコミットしてくれない人に、手を差し伸べ続けることは、我々のような急成長スタートアップには難しいことです。

同じように、「入社してから短期間で、本来の実力を発揮してもらうため支援」と「日々の努力の積み重ねによる長期的な成長支援」とは別物です。

例えば、トータル10時間以上の入社オリエンテーションを通して、なるべく早く職場に馴染んでもらうことをサポートしたり、(まだまだ弱いですが)セールス・イネーブルメントのような概念を取り入れて、いかに早く成果をだし、活躍してもらえるかを試行錯誤しはじめています。

しかし、長期的な成長は、本人の努力と、強い意志が必要不可欠です。書籍の購入費用や、勉強会や講座の参加費用などは会社が負担することができます。一方で、本人の日々の努力までは面倒を見きれないと思っています。「1日1%の改善で、年間37.8倍の差が出る」と言うように、どれだけ強い意志をもって、継続的に自身の成長に取り組めるかが、最終的には大きな差を生みます。ほどほどにやっている人よりも、常に大きな挑戦をしている人に時間を投資したいです。

補足: チームじゃないと大きな成果は出せない

読み返して、個人プレー重視のような文章に見えたので、念の為補足です。

1人で出せる成果には限界があり、大きな成果を出すためにチームプレーは欠かせません。

特にSaaSビジネスは、会社全体で1つのプロダクトをつくり、ひろげていくビジネスなので、よりチームプレーが重要になってきます。

チームプレーで、大きな成果を継続的に出し続けられることも、実力の1つです。

あなたの実力を示せる環境です

SmartHR社は、実力がある人、自分を継続的に高めていける人にはうってつけの環境です。その逆の人にとっては、もしかしたら苦しい環境になるかもしれません。

偉そうなことを書いていますが、当の私は学歴や職歴もなく、大きな成果も出せずに、20代はとてもくすぶっていました。なので、人間、本気になれば、変われるとも思っています。

また、恥ずかしながら「自分がどこまでやれるか試したい」「実力を示したい」というエゴも、スタートアップを起業した理由の1つです。

この会社で、自分がどこまでやれるか試してみませんか?

私達と一緒に、歴史に残る会社、歴史に残るプロダクトをつくりましょう。

 
▼ 採用ページ(全職種) smarthr.co.jp

▼ 採用ページ(エンジニア向け) smarthr.co.jp

61.5億円のうち30億円を「ヒト」に投資します

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先日開催した2019年下期キックオフの様子

61.5億円の使いみち

ほぼ全額を「人材」と「マーケ」に投資します

先日のブログに続いて、今回も資金調達ネタです。

シリーズCで調達した61.5億円を何に使うのか?

結論から言うと「人件費・採用費」「マーケティング費用」に投資します。比率はおそらく半々くらい。

2〜3年で使いきります

2〜3年で61.5億円を使い切る予定です。前回のシリーズBの15億円も1年半できっちり使い切りました。

今回のブログでは、マーケ費の話は割愛し、「人材」の話をメインで書きます。ほぼ全職種で採用中ですが、特に投資を強化したい3つの採用ポジションについて紹介します。

特に投資したい3つのポジション

1. カスタマーサクセスを年内2倍に

カスタマーサクセスには、「今の事業規模なら、カスタマーサクセスの人数は○○人が適正」とわかる指標があります。

いま、SmartHRの人数はほぼ適正です。昔は適正値よりも人数が多かったのですが、事業成長につれて適正な水準になってきました。

しかし、これを一旦無視して、適正人数の2倍規模のチームにしたいと思っています。わかりやすく言うと「年内にカスタマーサクセスを2倍に」します。

余剰投資かと思われるかもしれませんが、カスタマーサクセスの増員は顧客満足度の高さへと直結します。

そして、顧客満足度の高さは、様々なかたちで事業に良い効果をもたらしてくれます。

カスタマーサクセスへの投資はかならず返ってくると信じて、投資していきます。

(1年でARR2倍になればすぐ適正値になっちゃいますしね。)

先日、SmartHR社に『カスタマーサクセス専属の採用担当』が爆誕しました。この規模の国内スタートアップではおそらく初めてではないでしょうか?

ちなみに専属の採用担当になったメンバーは、もともとSmartHRのアップセル営業として、カスタマーサクセスと一緒に仕事をしていたメンバーのポジションチェンジです。

私達ほどカスタマーサクセスに投資できるスタートアップはないと自負しています。

2. エンジニア採用(いま一番のボトルネック)

SmartHR本体の売れ行きはもちろんのこと、有料オプションである「雇用契約」機能や、今年4月に登場した「スタンダードプラン」(アップグレード必要な上位プラン)も、我々の予測を越えてる売れ行きです。

雇用契約」は、新規ユーザーの7割近くがセットで導入し、その成長スピードは「SmartHR本体の初期の成長スピード」よりも1.5倍早く伸びています。

スタンダードプラン」も、まだ販売開始からわずか3ヶ月ですが、すでにSmartHR全体の売上のうち15%を占めるほどです。新規ユーザーの半数近くがスタンダードプランを選んでいます。

9月には「ラクラク人事レポート」(「ラクラク分析レポート」に名称変更予定)の公開も予定しており、すでに一部のお客さまで有料でのテスト利用がはじまっています。

そう、アップセルプロダクトの開発がとてもうまくいっているのです。

また、我々はユーザーの課題からのプロダクト開発を常に意識しており、社内では「開発できれば売れる」と言われている開発候補のプロダクトリストがすでにあり、お客さまも、ビジネスチームも、その登場を待ちわびています。

そんな状況はなかなか稀だと思います。

しかし、それを開発するリソースが足りていません。なぜならば、既存機能をより良いプロダクトに成長させることもにも同時に投資しているからです。

この状況を打破するために、7月から採用チームは大胆な組織改変をし、(エンジニアに限らず全職種で)給与テーブルや昇給テーブルの変更を既に検討開始しています。

SmartHRでは給与テーブルも外部に公開しています。(下記スライドのP35〜を参照)

7月26日時点ではまだ改定前の給与テーブルしか公開していませんが、参考までに御覧ください。

ユーザーが心待ちにしているプロダクトを、一緒につくってくださるエンジニアさん達からの応募を心待ちにしています。

3. グローバル化するコーポレートチーム

SmartHRは国内向けのドメスティックな事業ですが、今回のシリーズCで海外投資家2社からの出資を受け、資本のグローバル化がはじまっています。

資本の次は、人材のグローバル化がはじまります。特にコーポレートチームのグローバル化はすぐはじまります。

なぜなら、今後は海外投資家とのコミュニケーションや交渉も必須になるので、それに耐えられる体制を整備していく必要があります。

また、さらなる事業成長のため、とりうる手段は広げたいので、(実際にやるかどうかは別として)今後はグローバルオファリングや海外IPOなども選択肢の一つとして検討できるような会社にしていきます。

具体的には「英語」が使える前提で、「IR」「経営企画」「法務」「経理・財務」など、スペシャリティをもった人材を採用していきます。

その為のプロフェッショナル人材向けの給与テーブルも検討開始しています。

参考までに、今回のファイナンスでも活躍した法務の小嶋は、前職で国内最大手の法律事務所に所属し、マネーフォワードさんのIPOや、多くのグローバルオファリング案件を担当していました。

また、7月に3名の会計士が入社し、うち1名は前職で海外に本拠地をおくスタートアップに勤務し、U.S.CPA(米国公認会計士)の資格を持っています。

グローバルオファリングや海外IPOなども選択肢の一つとして検討できるスタートアップは、まだまだ稀だと思います。ぜひ話だけでも聞きにきてください!

(少なくとも)300名規模になります。

今回、SmartHRに既存ファンド「BEENEXT」から追加出資 & 新ファンド「ALL STAR SAAS FUND」の1号案件として出資してくれた前田ヒロのブログを引用します。

Boxは、ARR700億円突破のタイミングで従業員1600人、SendGridは、ARR100億円突破の時に従業員300人が在籍していた。なかには、ARR10億円のタイミングで従業員100人を突破しているSaaSスタートアップも存在する。
 
伝えたいのは、SaaS企業を経営者は、たくさんの人を雇う組織を経営する覚悟が必要だということ。
 
SaaS企業に「少数精鋭」は、ない。
 
大規模で、人がたくさんいる状態をイメージして経営した方が良い。会社の文化、採用基準、コミュニケーションの取り方、目標設定の仕方など、これら全てを上手くまわしていくことが出来ないと100人、300人が在籍する組織の経営は不可能だ。
 
少しでも壊れたなと思った時点で、スピーディに対応し修復すること。たとえ、従業員が20〜50人のタイミングでも、それは同じ。一旦放置すれば、修復はどんどん困難になる。覚悟が必要だ。
 
よく、プロダクトには興味があっても、経営には興味がないという経営者がいるが、経営に興味がなければ、ARR50億円、100億円の会社は創れない。
 
マネジメントや経営に、関心を持って欲しい。
 
人を採用して活かすこと。高いパフォーマンス性を維持できる組織にしなければならない。

via ARR100億円のSaaS企業を作る10項目

USで上場しているSaaSの従業員1人あたりの平均ARRが1,300万〜3,000万くらいだそう。

つまり、ARR100億円を越え、時価総額1,000億円以上の会社をつくろうとすると、少なくとも300人以上の組織をつくる必要があります。

SmartHRは現在130名ほどの会社なので、まだまだ人が足りていません。

既に私は、たくさんの人を雇う組織を経営する覚悟はできています。

まとめ

今回紹介した3職種以外にも、ほぼ全職種で募集しています。

2〜3年で人材に30億円投資していきます。あなたからのご応募お待ちしています〜!!!

▼ 会社紹介スライド(再掲)

▼ 採用ページ(全職種) smarthr.co.jp

▼ 採用ページ(エンジニア向け) smarthr.co.jp

▼ エンジニア向けに体験入社制度もやってます! tech.smarthr.jp

SmartHRのシリーズC 資金調達によせて

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THE FUND × SmartHR × ALL STAR SAAS FUND

61.5億円を調達しました

SmartHR社はシリーズCラウンドとして、国内外の新規投資家および既存株主から61.5億円を調達しました。

今回は、普通の「第三者割当増資」と「Convertible Bond(新株予約権付社債のこと。以下CBと記載)」の2つの手法を使っていて、第三者割当増資で約55億円、CBで約6.5億円という内訳です。

シリーズBまでに約20億円のエクイティでの資金調達を実施しており、このシリーズCで累計調達額は約82億円になりました。

国内の新規投資家について

国内の新規投資家は、先日ニュースになっていたシニフィアンさんの「THE FUND」と、今回が初のお披露目になった前田ヒロの「ALL STAR SAAS FUND」です。

両方ともファンド名の思い切りがすごい。

海外投資家も「すごい名前だね 笑」と言っていました。

今回は、両社にとっての記念すべき投資1号案件になることができました。選んでくれたシニフィアンの村上さん、小林さん、朝倉さん、そして前田ヒロに深く感謝しています。

海外の新規投資家について

海外の新規投資家は「Light Street Capital」と、非公開のもう1社、計2社からの調達です。

Light Street Capital はたぶん日本ではあまり馴染みがないので、初めて聞く人が多いと思いますが、サンフランシスコにある数千億円規模の投資ファンドで、Slack、Shopify、Twilio、Uber、Pinterest、Spotify、Toast、Harry’s、Everlane、ezCater、BlackBuck などに投資しています。

え、投資先めっちゃすごい。

そして、名前を出すことができないのが本当に残念なのですが、非公開の海外投資家1社は「世界で最も著名な投資家のうちの1社」です。

彼らのような素晴らしいファンドが、我々のような日本のスタートアップに出資してくれたことを誇りに思います。

既存投資家からの追加投資

今回は既存投資家の「SmartHR SPV」「WiL」「BEENEXT」が追加出資してくれました。

SmartHR SPV は Coral Capital(旧500 Startups Japan)が運用する「SmartHRのシリーズBに出資するためだけにつくられた専用ファンド」です。

SmartHR SPVは第三者割当増資に、WiLとBEENEXTはCBに参加しています。

前田ヒロはBEENEXTとしても、ALL STAR SAAS FUNDとしても出資してくれていて、彼がSmartHRに賭けてくれているのが伝わり、とても嬉しいです。

また、今回のラウンドはこの3社からのサポートが本当にありがたかったです。全部で10社くらい海外投資家と話をしたのですが、そのほとんどが彼ら3社からの紹介です。

特にCoral CapitalのJamesは同席した海外投資家とのミーティングでも、もちまえの営業力で彼らをグイグイ引き込んでくれるので、とても頼もしかったです。今後も頼りにしています。

また、CBをスピーディに意思決定してくれ、(詳しくは書けませんが)数々のワガママを聞いてくれたWiL 難波さんには頭があがりません。本当に感謝しています。

なぜCBをつかったのか?

なぜCBを使ったかというと、最高のタイミングで第三者割当増資を実施するための「つなぎ」です。CBでの調達自体は年始ごろに実施をしました。

6月頃に各KPIや事業進捗が最高の状態になることがわかっていたので、そのタイミングまで待ちたかったのですが、キャッシュが心もとなく、デットでの調達も時間がかかりそうだったので、CFOの玉木の発案でCBを検討しました。

既存株主にCBでの調達を相談すると、WiL 難波さんがスピーディに意思決定してくれ、キャッシュに余裕ができたため、各KPIや事業進捗を最高の状態になるまで待つことができ、より良い条件での第三者割当増資を実現できました。

繰り返しになりますが、WiL 難波さんがスピーディにCBでの投資を決めてくれたことに深く感謝しています。

なぜグロースファンドなのか?

CBで余裕ができたこともあり、第三者割当増資は3月ごろから少しずつ動きはじめていました。

しかし、当時は「THE FUND」「ALL STAR SAAS FUND」はそもそも存在していなかったので、当初は候補ですらありませんでした。

国内のレイターのVCさん・事業会社さんをまわるなかで、ポストIPOに向けた資本政策なども考えるとモヤモヤすることもありました。その過程で、IPO後も長期にわたって保有することを前提とした「グロースファンド」のような存在が国内スタートアップのエコシステムに欠けていると感じるようになりました。

グロースファンドの利点は、成長企業への長期保有を前提としているので、上場時に売り気配の少ない株主とみなされやすいこと。そして、長期にわたってスタートアップと利害関係がそろうので、会社の成長によりそった支援を実現できることです。なので「これはポジショントークかな?」とかあまり気にしなくてよさそう。

そんなグロースファンドを待望しているときに、アドバイザリー契約を結んでいたシニフィアンさんと、既存株主の前田ヒロから「グロースファンドをつくるから自分たちから調達しないか?」と声がかかり、トントン拍子に話が進みました。

いろいろなタイミングが重なった、奇跡のような話だなと、いま振り返っても感じます。

海外投資家からの調達について

長くなりそうなので次回以降のブログで!

まとめ

ダイヤモンドさんの記事で「ユニコーンは通過点」というインタビューが出ていましたが、本当にそう思っています。

今回入っていただいた新規投資家も、その目線でSmartHRに投資をしてくれています。

SmartHRを、SaaSの歴史、インターネットの歴史に残るような、偉大なプロダクト、事業に成長させていきます。

次回予告

資金調達のブログ、本当は1記事にまとめたかったのですが、3万文字の超大作になっちゃいそうだったので数回に分けて書くことにしました。

次回は、

  • 海外投資家から資金調達をするということ
  • 海外投資家とのパイプがあるVCが選ばれるようになる
  • Churn RateとNRRがとっても重要になってきた
  • 61.5億円の使いみち
  • グローバル化は資本 > 人材 > ビジネスの順でやってくる
  • 会社の成長にふりおとされないか?

のどれかを書きます!

社員に社長を評価してもらった結果(1年ぶり4回目)

株主を介して、社員に社長を評価してもらう

1年ぶりに、社長の評価(CEO Evaluation)を、SmartHRの株主である前田ヒロにやってもらいました。

社員120名のうち約30名と、30分ずつ面談してもらい、その結果を「社長の評価」としてレポートにまとめてフィードバックしてもらいます。

これはあくまでも社長をより良い経営者にするためのフィードバックが目的であり、役員報酬等その他の決議に使われるものではありません。

結果を公開します

今回も、2016年2017年2018年と同様に、結果をブログで社外にも公開します。

公開し続けることで、自分へのプレッシャーになるし、今後入社する人にどんな会社のか、どんな社長なのか理解してもらう効果を期待しています。あとは風通しの良い会社アピール。

ちなみに社内メンバーには Slack 上で原文を公開済みです。

評価結果

Summary

引き続き、高評価。一年で倍以上に社員が増えたにも関わらず、透明性の高さや自立した文化を維持てきている。その一方で、組織が急拡大したことによる課題もいくつか現れ始めている。

Positive

社長から、CXOクラスへの権限委任が上手くいっていて、最近ではCXOクラスからマネージャークラスへの権限委任が始まっていることは、良いスタート。事業と組織のさらなるスケールのために重要なステップを踏めている。

Opportunity

組織拡大によって、人の育成やノウハウの共有、そして新しくリーダーに昇進したメンバーのコーチングの需要が高い。新人を受け入れる土俵作り、育成やコーチングプログラムなどの体制構築を促進する必要がある。

CEO 総合点: 4.587点

(1=良くない、2=少し良くない、3=普通、4=良い、5=大変良い)

ビジョンや戦略の明快さ: 4.85点 / 5.0点

ビジョンや目標設定、戦略は、どれも明確に理解されており、不透明になってる部分が無い。また、必要な情報にはすぐにアクセスすることができ、質問や疑問がある時にも、すぐに尋ねられる環境をつくることができている。

コア・バリュー(価値観)の明快さ:5.0点 / 5.0点

会社のコア・バリューの浸透率が高い。普段のやりとりの中でもそれらを言葉にして出すメンバーが多く、理解度も高い。一方、役割の細分化が進む中で、言葉では理解していても今の組織だとなかなか体現しずらいコアバリューもある。

文化作り:4.5点 / 5.0点

以前と変わらず、「入社前と入社後のギャップが無く、期待通りか、またはそれ以上の環境だ」と直近で入社したメンバーからコメントがあった。ビジョンへの共感度や透明性のある組織が魅力だと感じているメンバーが非常に多い。従業員の急拡大で引き続き注意すべき点は、採用基準やカルチャーフィットの確認。定期的に認識のズレが無いかを確認することが重要。

人材マネージメント:4.0点 / 5.0点

CXOクラスへの権限委任が上手くいっており、最近ではマネージャーやリーダークラスへの権限委任が進み始めている。リーダー育成やコーチングの重要性がさらに高まってきている。 現時点では、個々のスキルに依存している状態があり、ノウハウ共有や育成の仕組みづくり等、新人を受け入れるための土俵づくりが今後の拡大の成功の鍵となる。また、将来的なキャリアとしてマネージャーになるのか、またはプロフェッショナルで行くのか、などキャリアパスのプランニングや制度を必要とするフェーズに入り始めている。

過去との比較

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ちょっと下がってる 😭 がんばるぞい 💪

ちなみに過去の結果はこちら

結果をうけての所感

いつもは明確な方針みたいなのを書いていたのですが、今回は趣向を変えて、ぼんやり思ってることを書いておきます。

実力主義なカルチャー

入社後2ヶ月のタイミングで、全社員と1on1をしています。

そこで、入社前と入社後のギャップについて質問しており「ギャップがなかった」「予想以上だった」という声が95%以上あるものの、逆も5%くらいはあります。

特に最近気になったのが、「思ってたよりも実力主義だった」という声です。

「どういうときにそう感じましたか?」

「再チャレンジの場は用意されていると感じますか?」

など、深掘りはさせてもらったのですが、このカルチャーが良いことなのか、悪いことなのか、私自身ではまだ完全には判断がついていません。

バリュー(価値観)を増やすべきか?

SmartHRには 6つのバリュー があります。

少し前は、メルカリさんにならって「3つまで減らしたい」と思っていたのですが、最近は「もう1つ2つくらい増やしてもいいかもしれない」と感じています。

人が急激に増えていて「判断わかれるな〜」という場面に遭遇することが増えています。多分、今後も増え続ける。

そうなったときに目指すのは、少なくて覚えやすいバリューではなく、Netflixのカルチャーガイドのような、ボリュームは多くても判断に迷わないバリューなのかもしれない。

ビジョンを売る組織

私がスタートアップ経営者としては珍しく、あまり熱くビジョンを語るタイプじゃないというのもあり、ソリューションをつくって売っているだけの組織になってしまっているな〜と感じています。

それでも事業は順調で、T2D3 のマイルストーンを前倒しで成長中です。

しかし、数年でARR100億円を目指していくとなると、よりエンタープライズのお客さまや、地方のお客さまにもSmartHRを選んでもらう必要があります。

ソリューションとして優れているのは当たり前で、我々が実現したいビジョンを選んでもらえるよう、もっとわかりやすいカタチで発信していく必要性を感じはじめています。

さいごに

SmartHR社は、このようにとてもオープンで、組織の課題にも向き合い、きちんと変化していくことができる会社です。

大きくなったといっても、まだまだ120名程度で、未整備のところもまだまだ多いです。

そして事業は急成長しており、日本のスタートアップ史に残るような会社になっていけると確信しています。

私達と、歴史に残るプロダクト、事業、会社を一緒につくりませんか?

採用資料を公開しているので、ぜひ見てみてください!

▼ 会社紹介スライド

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1on1にファシリテーターを加えた「鼎談(ていだん)」のススメ

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SmartHR社の1on1ルーム。眺めも良いです。

Talentio さんの3周年企画より

Talentio さんが3周年企画として、「Talentio代表の佐野さんが訪問して人事の課題解決を手伝ってくれるプレゼントキャンペーン」をやっていました。プレゼント内容が斬新。

さて、実は弊社はTalentio佐野さんにお金を支払って「人事の課題設定」と「解決策の壁打ち」を月1ペースで手伝ってもらっています。

そこで取り入れている「鼎談」というスタイルが、他の会社さんの参考になりそうなのでブログにしてみようと思いました。

※ なお、このブログを書くことで Talentio佐野さんからは1円ももらっていません。何かを奢ってもらう予定も(今のところ)ありません。

1on1にファシリテーターを加えた「鼎談」

「鼎談」は「ていだん」と読みます。私は初見で「け...鼎談?」と読みました。

鼎談とは?

〘名〙 (「鼎」は円形で三本足の器のこと) 三人が卓をかこんで話しあうこと。三人で会談をすること。 出展: 鼎談(テイダン)とは - コトバンク

意味としては3人で話せば何でも鼎談なのでしょうが、このブログでは「1on1にファシリテーターを加えて3人で話すこと」を「鼎談」と呼ぶこととします。

鼎談をやってみたキッカケ

1年ほど前、HR Tech系スタートアップ経営者の集まりがあり、そこで各社の1on1のやり方の話になりました。

そこで佐野さんから「Talentio 社では1on1 だけじゃなくて、鼎談もやっている」という話を聞いたのがきっかけです。

ざっくり要約すると

1. 上下関係の影響を少なくできる

  • 1on1の本来の目的はメンバーのため
  • しかし、上下関係があるので油断するとマネージャーのための場になりがち
  • 第3者の目が入るので、それを防止できる

2. 議論に客観性をもたせられる

  • 2人だとバイアスかかった言い方になりがち
  • 主観で主張し合い、話が平行線になることも
  • ファシリテーターが交通整理して、ガイドしてあげることができる

3. 無意識のうちに説明責任を果たそうとする

  • 密室だと発言が無責任になりがち
  • 第三者の目が入ると、両者とも無意識のうちに説明責任を果たそうとする

というものでした。良さそう。

試しにやってみることに

後日、佐野さんに「鼎談のやり方を教えて欲しい」とお願いし、手っ取り早くはじめやすいという理由で、ぼくと共同創業者 @kakipo との 1on1 にファシリテーターとして入ってもらいました。

初回は無料でお願いしたのですが、すごく良かったので、お願いして有料で継続してもらうことになり、現在でも月に1回ペースで課金してます。

※ 厳密には佐野さんではなく Talentio 社にお金を払ってやってもらってます。Talentio の裏メニューだそう。

どういうことを話しているの?

共同創業者の @kakipo との鼎談(2018年5月〜10月ごろまで)

  • 現在のフェーズで求められる創業者の役割とは?
  • 組織が大きくなったときに生まれるサブカルチャーは容認すべきか否か
  • 明文化されていなかった、組織にとって「重要な価値観」の発見

彼とはもう6年も一緒に会社をやっているので、1on1 もマンネリになりがち。油断すると経営に関係のない健康の話とかしています。

そこに第三者が入るだけで「創業者とはどうあるべきか?」という話に発展し、2人のなかでは当たり前すぎて気づかなかった組織にとって「重要な価値観」の発見もあり、とても有意義なものになりました。

また、これを起点に2人の動きも変わりました。

人事マネージャーの @yabucccchi との鼎談(2018年10月〜現在)

  • お互いの期待値とギャップの調整
  • ノーレーティング制度の検討
  • 社内カルチャーの話(何を残して、何を捨てるのか?等)
  • お互いがマネジメントに求めるものを「せーの」で出し合って、議論する
  • 弊社の人事施策は「Inflow(採用)」「Internal flow(評価・報奨・配置・育成)」「Outflow(退職・アルムナイ)」のどれに力をいれていくべきか?
  • 時価総額1,000億のSaaS企業を目指す上で、宮田には社長として何が足りないのか?

昨年の10月からは、新しく入社した人事マネージャーの @yabucccchi との 1on1 の延長のような形で実施しています。

同じく、2人だけでは話さないような内容に発展することもあり、面白いです。

例えば「時価総額1,000億の SaaS 企業を目指す上で、宮田には社長として何がたりないのか?」とかは2人だと絶対に出なそうな話題だなと思いました。

(いまのところ)リピートしている理由

下記の点で 1on1 より便利だからです。

  • 議論が散らかったときにポイントを整理してくれる
  • 議論が硬直化してきたときに、活性化する呼び水を提供してくれる
  • フレームワークを提供してもらえる
  • 客観的な視点からバイアスをとってくれる

特に、最後の「バイアスをとってくれる」というのが良いです。

経営者として「良い意思決定とは何か?」と考えたときに、 要素の一つに「バイアスがないこと」があげられると思います。

第三者が議論にファシリテーターとして入ってくれることで、バイアスが減り、良い意思決定のサポートになってくれていると感じます。

また、自分が社内で鼎談をする際にファシリテーターを買って出ることもあり、その際の参考にしています。

自社に鼎談を取り入れるなら?

2人の話を理解しつつ、交通整理をする必要があるので、ファシリテーターは誰でも言いわけではありません。佐野さんの場合は人事の理論体系に詳しく、かつ現役の起業家ということもあり、コーチングやティーチングも混ぜたファシリテーションをしてくれるので、貴重だなと思っています。

自社でお手軽に試したいという場合、経営陣で取り入れるのであれば、

  • 他の経営陣にお願いする
  • 株主にお願いする
  • 社外取締役にお願いする
  • 知り合いの経営者にNDAを結んでお願いする

などでしょうか。

また、メンバーと上司の日常的な 1on1 に取り入れるのであれば

  • 担当部門の役員にお願いする
  • 近い部署のリーダーにお願いする

などがお手軽だと思います。ご参考まで。

ちなみに、冒頭にも書きましたが、Talentio さんが「代表の佐野さんが訪問して人事の課題解決を手伝ってくれるプレゼントキャンペーン」をやってるそうなので、ご興味あればそちらもどうぞ。

SmartHR社は1on1にも力を入れている会社です

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SmartHR社の1on1ルーム。眺めも良いです。

SmartHR社には写真のような1on1ルームが「A」〜「F」まで6部屋用意されています。

圧迫感がないようにゆったりした広さ。座ったときにお互いが真正面にならないように配置されたテーブルと椅子。全室電源付き。3名でも利用できるので鼎談もできます。

SmartHR 社の評価制度は、1on1 が要になっていることもあり、当然のように 1on1 に力を入れている会社です。

ほぼ全職種で絶賛採用中です!興味が湧いた人は採用ページをのぞいてみてください〜!

▼ 会社紹介スライド

▼ 採用ページ(全職種) smarthr.co.jp

▼ 採用ページ(エンジニア向け) smarthr.co.jp

▼ エンジニア向けに体験入社制度もやってます! tech.smarthr.jp

成功した人は「運が良かった」と言うが、運の良さはつくれる

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小ネタです。

SmartHRは道半ばのスタートアップですが、ここまでやってこれたのは「運が良かった」からに他なりません。

  • たまたま市場選択が良かった
  • たまたま事業をはじめたタイミングが良かった
  • たまたま良いメンバーが集まった

など、本当に運が良かったです。

一方、私は「運の良さはつくれる」とも思っています。今回はそれについて書きます。

1. チャンスを増やすための『行動力』

CTOの @masato_serizawa に教えてもらったのですが

  • チャンスは、誰の前にもだいたい同じ確率でやって来る
  • ただし、行動が少ないとチャンスがやって来る確率は減る
  • だからチャンスに巡り会いたければ、外に出て行動を増やしなさい

という論文をハーバード大学の偉い先生が書いているそうです。わかる。

何を隠そう、私は25〜26歳にかけて半年間×2回、トータルで1年くらいニートをしていました。

やっぱり家に引きこもっていると何も起きなくて、外に出て、新しい場所に行ってみたり、誰かに会いに出かけると、なにかしらのチャンスが巡ってきました。

もっと言うと、物理的な「外」だけでなく「コンフォートゾーンの外」に出ることも重要かなと思います。

2. チャンスが来たときに『手を出す勇気』

チャンスが転がって来たとして、それを掴むには手を出す勇気が必要です。

例えば「起業したいです」と言う人は多いですが、「今しないでいつするの??」と思うくらいに、いまのスタートアップ環境はチャンスにあふれています。

おそらく「いつかもっと大きなチャンスが来る」「今よりもっと良い状態でチャンスを迎えたい」という考えなのでしょう。

本当にそう思ってるならいいんですが、もし「ビビって手を出せていない」のだとしたら、こんなにもったいないことはありません。

もちろん、私もビビることはよくあります。そんなときは、自分を奮い立たせ、思い切って手を出しています。(これが自分の一番の強みだとも感じています。)

また、「打席に立ったからにはバットだけは振ろう」的な表現あると思うのですが、現実世界はそれほどわかりやすくなくて、「いま自分は打席に立っている」と自覚できるほどのわかりやすいチャンスが巡って来ることは稀です。

たいがいは気づかないうちに打席に立っていて、気づかないうちに見逃しの三振をしています。

常にチャンスを意識して、ボールが飛んでくる気配を感じたらその方向にダッシュして、どんなに体勢を崩しながらでもバットを振る。

それくらいの意識が必要だと思っています。

偉そうに書いてますが、きっと私もたくさんの見逃し三振をしています!

3. つかんだチャンスを『離さない握力』

巡って来たチャンスに手を出しても、それをモノにするまでも大変です。

チャンスをものにする実現力と、絶対に放さない諦めの悪さ。つかんだチャンスを「離さない握力」が必要です。

ちなみに、この「握力」という表現はアニメ『SHIROBAKO』の杉江さんの名言から拝借しました。

僕は才能っていうのは、なによりまずチャンスを掴める握力と失敗から学べる冷静さだと思う。絵の上手い下手はその次だ。

杉江 茂(SHIROBAKO 22話)

まとめると、

  1. 行動を増やしてチャンスを増やし
  2. 巡ってきたチャンスにはビビらずに手を出し
  3. つかんだチャンスを離さない握力がある

この3つがそろえば、運の良さはつくれると個人的には思っています。

4. ときには「手離すバランス感覚」も必要かも?

さっきの「3」と矛盾するようですが、諦めの早さも場合にはよっては必要かなと最近は思うこともあります。

例えば、すごく小さい市場でビジネスをはじめてしまい、後戻りできなくなりそうなときなど。

とはいえ、大体の場合は「2」か「3」でハマりがちなので、あんまり「4」は気にしなくていいかも。

まとめ

勝負強い人は「自分は運が良い」と言い、勝負弱い人は「運が悪かった」と言います。

何事も「運が良かった」と言える人に私はなりたい。

SmartHR社も、本当に運の良さでここまで急成長してこれたと日々感じています。でも運の良さは作れるし、再現性があると思ってるので、運も実力だと思って今日もがんばるぞい。

「意思決定力」は後天的なスキルとして身につけられる

GWなのでサクッと小ネタ

小ネタを書きました。2分で読めます。

このブログで言いたいことは下記の3点です。

  • 「意思決定力」は後天的なスキルとして身につけられる
  • 何事も身近なことで訓練ができる
  • 小さな積み重ねが自分をつくる

(現在)意思決定力をホメられる

ちょっと手前味噌ですが、まわりの経営者から「意思決定力」をホメられる機会があります。早期の権限委譲や、大胆なマーケティングへの投資、攻めの資金調達など。ありがたや。

社員からも「Yes/Noがハッキリしている」「即断即決」「自己確信的」などのコメントをもらうことがあります。うれしい。

でも、昔はそうではありませんでした。

(高校時代)優柔不断でdisられる

高校時代に、当時好きだった同級生とミスドに行ったときの話です。

ほとんどミスドに行ったことがなかった17歳の私は、目の前にズラーッと並ぶドーナツを前に、なかなか注文を決められず、すっかり悩んでしまいました。

すると、「もう〜、男の子だったらそれくらいすぐ決めてよ・・・」と同級生に言われてしまい、ものすごく恥ずかしい気持ちに。

同時に、それまで自分の「決める能力」について無自覚だったんですが、「自分はミスドで注文を決めることすらできないんだ」とショックを受けたのを覚えています。

34歳になった今でも覚えてるくらいなので、かなりのショックだったと思います笑

(変えたこと)決める前に店員さんを呼ぶ

そこから「もうこんな恥ずかしい経験をしたくない」と思い、高校生の私は少しだけ行動を変えました。

何をしたかと言うと、ファミレスなどで注文を決める前にピンポン(呼び出しボタン)を押すこと。

本当にちょっとしたことですが、店員さんが来るまでに注文を決めないといけないので、否が応でも決めるのが早くなります。

また、やってみるとわかるのですが、ミスって変なものを頼むことは少なく、結果に差を感じないんですよね。逆に、熟考しても失敗することはある。

よく『 "5秒で考えた手" と "30分かけて考えた手" は、実際のところ86%が同じ手である』と言いますが、「熟考しても結果に大差はない」「結果が悪くても大したことない」ということを日常的に刷り込むのがいいのかなと思います。

これは今でも続けてます。

(応用編)集団の意思決定も

意思決定のストレスには、大きくは下記の2つがあると思います。

  • 正しい決定をできているか不安(さっきの話)
  • 皆にどう思われるか不安(集団での意思決定の話)

居酒屋で、最初のお食事注文メニューを注文するまでに、謎の空気の読み合いみたいになることありますよね。あれもちょっとした集団での意思決定のストレスだと思います。

でも、それって時間の無駄 & みんな誰かに主導権を握って欲しがっていることが多いので、すぐにピンポンを押して、適当に目についたものを注文しちゃうようにしています。

同じく「皆で時間をかけて決めても結果に大差はない」ですし「結果が悪くても大したことない」です。

また「適当に注文するので食べたいものあれば言ってくださいね〜(ピンポン」と声をかけておくと、皆からも次々に注文が出てくるようになります。デメリットはたまに頼みすぎてしまうことくらいでしょうか・・・。

ともあれ、「とりあえず決めて進めてみる」って大事ですよね。「素早い意思決定が物事を早く進める」ということを日常的に体得できる気がします。

まとめ

生まれたときから意思決定力が高い人もいるかもしれませんが、少なくとも私の意思決定力は先天的なものではなく、後から身についたスキルだと思います。

日頃から「自分は意思決定力に欠ける」と感じている皆さま、小さな積み重ねで訓練してみてはどうでしょうか。

それではよいGWを。